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商用车企业拓展了轿车市场

2009-09-07 17:31:23类型:来源:
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从中国汽车市场的发展趋势来看,中国轿车市场的新进入者还有没有成功的机会?

张兆钧:如果是说有没有机会,当然是还有。像日系汽车以及韩国的现代汽车都能在美国这个成熟市场立足(日、韩系进入美国市场的时候所面临的困难,应该不会比在中国建立新品牌容易,但是他们在美国发展的很成功),更何况中国市场的潜力还十分巨大,所以说发展空间一定有,成功的机会也大很多。

虽然如此,后进入者一定会面临比先进入者更高的门槛,要成功必然要付出更多的努力和成本,不可能像早期的进入者一样,碰上2002、2003年的井喷期,只要卖车就一定赚钱,成本最低就能获得最高收益,然後在很短的时间内,就把投资赚回来。

现在新进入者要想成功,首先最重要的,就是摆正心态,不要以为自己可以在短时间内取得足以立足的市场份额,比如两年达成年销十万辆目标,这很不现实。现代汽车从进入中国到今天卖了一百多万辆,只用了六年时间,这种"现代速度"还会不会再出现?其实已经是不可能了。另外上海通用从开始建立到前年爬到第一位,只用了十年时间,这种故事,可以肯定也绝对不会再发生了。

其次,资金一定要准备的比想像中更多一些,而且不要在信息化和组织流程化上省钱,尤其是在聘请外部咨询公司上。现在中国的汽车市场,已不能不去吸收别人的经验来充实自己,也不能再以土法炼钢的方式来操作了,而国内的几个主要咨询公司,都积累了大量的国内汽车市场发展经验,是取经的好对象,多听多用,会少走很多弯路。

最後,要找对领导人。尽量去寻找对中国市场有良好营销经验的管理人才来领导新公司,而不是从原有的投资体系中以论班排辈的方式找人。这点是很重要的,因为中国汽车市场经过了这麽段时间发展,国外公司提供的经验和作法已经不足以满足国内营销环境需要,组织内部提升的人也很难具有实际在现在市场厮杀的经验,公司要在短时间内成功发展,就不要想去培养什麽人才,还是寻求好的营销人才为第一优先,然後再从中吸收经验和培养更多的人才。

非轿车企业在金融危机和经济危机期进入轿车市场,是不是不利?

张兆钧:事实上,有没有经济危机对新进入者没有太大差异。因为中国汽车市场,目前远远没有达到饱和量,在那之前,市场是充满了机会的。即使像美国那麽成熟的市场,日系和韩系不也在那里杀出了一片天? 所以,目前没有利不利的问题,只有方法对不对的问题。

更何况目前政策都全面支持,而国内市场在这一年的表现,也证明了汽车市场受到的影响确实不大,中国的汽车市场潜力巨大。

中国有很多商用车企业都已开始造轿车或在筹划此事,你觉得他们怎么样才能成功?

张兆钧:以我个人对中国汽车市场的了解,有几点是新进的非轿车企业要注意的:

1. 重视品牌力量,客观的评估品牌运作的利弊得失

新的轿车品牌是不是还要延用原来的母厂品牌,要仔细评估,以国内市场的顾客习惯来看,商用车品牌不会很讨好,有可能成为负面形象。而且,也容易让客户混淆,如果可能,最好是建立一个新的品牌,而且和母厂作适当切割。当然,如果有办法可以既延续原品牌效应,又不会成为负面,像比亚迪,那当然是最好,只是这样子操作成本和时间很惊人,也很困难,需要客观的自我评估,或是找外部谘询公司做个详细的调研。

2. 准确而快速的以单一产品找到细分市场,一击成功,稳固市场份额

不要一上场就洋洋洒洒的排出一堆产品,一来促销成本巨大,二来也不易操作市场,三来新建立的团队和体系,也不易磨合和协作,有百害而无一利。除了场面好看以外,实在对新事业发展帮助不大。

一炮打响很重要,上汽的荣威这一点就很值得叁考,全力捧红一款主力产品,而且马上定位在中级房车这个细分市场上,以其优雅外形和高质感,博得了客户的认同,为後续的车种铺出了很好的一条路。

客观的了解自己产品的状况,进入合适的细分市场,千万不要打睡脸充胖子,明明产品够不上那个档次,但以虚浮的表象规格去硬争取高端市场,这是大忌。中国的客户已经足够精明,千万不要以为你比他们聪明,那一定会让企业遭致重大挫折。

3. 渠道建立,重精不重量

经销商的选择以及引进,在初期并不容易。商用车原来的经销商当然可以充分利用,但要注意,这些原来的经营者,对轿车而言,其实是新手,门店管理和经营方法,完全不同,因此只能借用他们在当地的人脉,但所有的经理人员和门店管理方法都要重新培训和选取。渠道是新进入者成败的关键,如果没有谨慎的多方评估,只是拼命的求多,或是不考虑市场战略目标,散弹打鸟,很可能变成品牌起了,但因为客户买不到车而浪费了起步时机。

在前面的建议下,新厂就没有太多的资源可以应付大量的新经销商了。因此要针对开始的市场细分目标布建渠道,不用太多,但务求到位。

当然,商用车转进轿车市场,也不全是困难,以下几点说明了商用车转进的优势及实例:

1. 还是可以延伸其在经销网络方面既有的优势,但要扬利弃弊。

举个例子,台湾的中华汽车过去也是只做商用车,后来进入轿车市场。但是当时台湾轿车市场竞争程度已很高,中华汽车,但是他们利用做商用车积累的销售渠道和人脉,成功的拓展了轿车市场。有些人认为商用车企业造轿车,就得要设立新的经销网点,以避免和原来商用车的网点混淆。但是看了中华汽车的例子,也许可以用另外一种角度看事情。

过去商用车卖出去不是老板开的,老板买回来是交给底下的工人师傅们来开,但是销售员认识不认识那些老板?当然是认识的。卖车,销售人员的人脉和信用,还是很重要的,不完完全全取决于品牌等等之类的问题。你觉得太低级、水平不够的这些人,说不定是你很大的助力和帮手,看你怎么运用,如果能有技巧地运用,他们反而可以帮你开创出新的市场。

不过,这种方法需要很强的营销能力和操盘技巧。中华汽车当时在这方面花了很大的精力,他们有非常高明的营销操盘技巧,其中涉及到销售人员的素质、整体的管理能力、运作手法等等,困难程度很高,中华汽车也费了很大的劲。中华汽车是一个成功的例子。但是,坦白地说,我不觉得国内这些企业现在有这个能力。而且中华汽车能采取这种方法,还有几个很重要的条件:它在台湾的网点已经有三、四十年的历史了,里面人员的素质也很高;台湾市场相对也比较小,但是比较成熟。中华汽车在这种特定的市场环境下成功了,但是如果在更成熟的市场或不成熟的市场,整个的运作手法会不太一样。

2. 缓步升级。

可以先做介于商用车和轿车之间的车,比如SUV,也是另外一种进入轿车市场的捷径。而且现在大多数人认为SUV也算是正规的家用乘用车类型之一。

实施这样的缓步策略,不会让消费者觉得很突兀,而且如果你的车能让消费者觉得你做的这个SUV也不错,大家也习惯了,然后你再进入轿车市场,这样缓步前进,来逐渐延伸消费者对你原来品牌的印象。这个路线虽然慢一点,但是(相较第一种方法)比较扎实。当然,这也要结合市场战略和资源状况。

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